数字化浪潮正以人们难以预料的气势扑面而来，企业的选择：要不主动转型，要不被淘汰。

    企业数字化转型，绝不仅仅是技术的转型、工具的转型，更是管理的转型，甚至是管理的变革与再造。

    一是人在工作中的主角角色让位于机器。原来机器是人的工具，是人的能力的延伸，人借助机器完成工作。而使用数控机床加工零件，人的工作主要是给机器编程，在程序里确定加工工序步骤，给定进刀量、转速等等工艺参数，程序一旦编制完成，机床按照程序独立工作，全过程不需要人的参与，而且相同零件只需要一次编程。在这里，机器是工作的主角，人从工作过程中脱离出来，成为了机器的“教练”。

    随着数字技术（大数据、AI等）的深入应用，编程中的许多工作，如常规性、经验性工作也将由机器完成，人的作用主要是从事开创性、创意性工作，人将从“教练”角色上升到“策划”角色。一切还只是刚刚开始！

    二是人的工作由专业化走向综合化、简单化走向复杂化。进入数字化时代，机床等功能得到综合，所有切削工序几乎可以在一台机床实现，操作机床等个人不可能也没有必要按传统等方式细化分工，对工人的要求不再是在车铣钳的一个方面技艺精湛（高精度可以由机器实现），而是对机床的编程能力。相对来说，对工人的要求，前者是专业化、简单化，后者是综合化、复杂化。这些变化带给人的主观感受和体验较之于工业时代具有质的不同。

    数字化时代则是让员工独立完成一个零件的加工，工人的工作有清晰具体的目标，意义感自然要强烈得多，同时由于不再反复从事单一活动，每一次编程都是针对新零件，自然不断有挑战性。

    人在工作中角色的改变，更是意义非凡。人第一次摆脱依靠肢体体力工作的状态，进入一个完全依赖脑力工作的崭新阶段。工作对人而言，不再是苦力，不再是负担，而是挑战带来的刺激，探索未知带来的冲动，是自我展示的平台，是取得成功后的高峰体验（马斯洛语）。人作为人，相比体力更优越的脑力优势终于大有可为，普通人追求自然奥秘的精神需要终于可以得到满足。

数字化时代，工作本身成为了激励人工作的核心驱动力。这种划时代的深刻变化，自然要求企业的组织管理模式来一场革命。

工业时代的效率依赖于分工和标准化。分工越细，每个人从事的工作越简单，效率越高；工人的工作只用手不用脑，工人只要严格按照指令和标准作业，效率就能得到保证；人的主动性创造性在这里是多余的，许多情况下甚至是有害的。这就是工业时代“指挥-控制”型组织管理模式所赖以构建的理念。而数字时代的效率依赖于人的主动性和创造性。

有资料显示，我国数控机床的能力利用率相比欧美差距巨大，高于50%的企业寥寥无几，大部分企业的能力利用率低于30%，数控机床的潜力远远没有发挥出来。表面上看这是企业数控加工工艺和编程技术水平低下所致，实质则是工艺和编程技术人员以基于单功能分立机床的传统机械加工思维模式应对集多功能一体的数控机床机械加工方式造成的必然结果，折射出的是企业管理模式与新型技术手段不兼容的内在矛盾，是旧的管理模式限制了数控机床潜力的发挥，从而限制了生产效率的提升。

因为工业时代的管理模式以事先确定的加工零件的目标数量作为基准对业务单元（车间、班组、工人）进行考核评价。在这种模式下，一种工艺方案如果能够达到规定的数量，这个方案就被固化下来，而不会继续寻求效率更高的更优方案。更优方案当然是存在的，但更改更换一个方案，由于涉及面大，成本代价会很高。

    而采用集多功能一体的数控机床生产方式，一台机床相当于一个工段甚至车间，加上仿真技术的应用，对零件加工工艺方案的更改更换，相比分立机床的生产方式，成本代价几乎可以忽略不计，甚至可以一边正常生产，一边研究改进方案。换句话说，可以通过寻找更优方案产生远远超出预期的效果。如果采用工业时代的目标考核评价方式，生产单元只会满足于实现目标数量，而不会追求更高效率的更优工艺技术方案，尽管这样做的代价很小。这就是旧的管理模式限制生产效率的逻辑。

可以看出，以数控机床为代表的新型技术手段的生产效率，依赖的不再是专业化，而是不断寻求更优工艺技术方案的动力机制，是能够持续激发创造性的管理模式。

    那么，什么样的管理模式能够持续激发创造性呢？

    心理学的研究发现，在影响人的创造性的诸多因素中，最基本最重要的是人的内在激励。

    所谓内在激励，指的是工作本身带给人的动力，比如兴趣、成就感、工作意义等等，而外部激励则是工作以外的因素给人的动力，比如金钱奖励、晋升等等。二者之间的本质区别在于由动力所驱动的行为方式的不同，即有限目标导向和无限目标导向。

   外部激励驱动的行为是有限目标导向的，这种目标是外在给定的，其行为仅以实现给定目标为界限，超出给定目标的行为是不可想象的。 

   有限目标导向的外在激励方式的优势是可以保证各个分工单元的协同，确保整体目标的实现，这对依赖分工和专业化的工业生产方式是非常有效的，但对依赖创造性的数字化生产方式，其抑制主动性的弊端就十分突出。

    内在激励则是无限目标导向，这种目标是行为人自我设定的，它会随着工作进展状态和行为人认识的深化，受人的天然欲望（追求完美、挑战未知等等）的驱使发生变化，本质上是无限的。这种目标的无限性源于物质世界的无限可能性，人对物质世界无限可能性的追求，驱动人们不断地去发现、去探索、去创造。所以，无限目标导向的内在激励是创造性的动力之源。

因此，能够持续激发创造性的管理模式应该说基于内在激励的。而基于内在激励的管理模式的关键要素之一是考核评价方式。

    说起考核评价方式，有必要对两种类型的考核评价方式进行区分，即作业型评价和创造型评价。

    作业型评价对应于作业型工作，创造型评价对应于创造型工作。所谓作业型工作就是按照给定的方法规范进行作业的工作，比如生产线上工人的工作；而创造型工作则是对工作的方法规范进行改造，以提高工作效率的工作，比如对生产线上工作方法的改进，对流程的优化等等。

    任何一项工作都包含作业型工作和创造型工作，但谁对工作效率的影响起主导作用在不同技术条件下各有不同。工业时代的效率更多依赖分工和专业化，作业型工作是主体，是矛盾的主要方面；数字化时代的效率更多依赖创新，自然创造型工作是主体，是矛盾的主要方面。如果将作业型评价方法强加于创造型工作为主体的工作，必然会束缚生产效率的提高，这其实在经典的霍桑实验中早就得到验证，也是出现我国数控机床能力利用率不高问题的根本原因。

作业型评价方式聚焦工作产出，以定量为主，通过测量得到结果；创造型评价方式聚焦工作方法，以定性为主，定量的产出作为素材，通过综合分析得到结果。

创造型评价方法的实质是对创新性进行评价。如果被评价者采用的是常规思路编制的程序，获得的产出没有明显提高，只能得基本分；如果他突破常规，采用了独创性的思维，使产出明显提高，或开辟了具有潜在价值的新的路径，则可以在基本分基础上加分。

 综上所述，数字化时代生产率的核心驱动力是创造性，而创造性源自内在激励或曰自我激励，因此，构建基于自我激励的新型管理模式是企业通向数字化时代的必然选择。